积极践行 统筹推进

  中国免税品(集团)有限责任公司管理会计实践

  中国免税品(集团)有限责任公司(以下简称“中免公司”)成立于1985年,是经国务院特许的唯一一家在全国范围内经营免税品销售业务的国有大型企业。集团总部设在北京,拥有三亚海棠湾国际免税城以及广州机场、杭州机场、昆明机场、沈阳机场免税店等超过120家下属企业,主要面向出境人员、海南岛离岛国人销售免税进口商品。2004年经过合并重组,隶属于中国国旅集团公司,并于2009年作为中国国旅股份有限公司的主要业务板块在上交所上市。多年来,中免公司立足企业实际、服务企业发展,坚持价值创造导向、积极践行管理会计。管理会计工作在规范企业管理、保障企业运营、支撑企业发展等方面发挥了重要作用。

 

  中免公司践行管理会计的特点

 

  中免公司践行管理会计,具有以下几个鲜明特点。

 

  第一,全局谋划、规划在先。坚持全面统筹规划,明确目标定位和总体思路,突出重点方向和任务,分解阶段性任务并分步推进,避免零敲碎打、不成体系。

 

  第二,立足实际、协调推进。立足企业战略实施、紧贴企业经营发展需要、统筹协调内外部资源、周密部署、稳打稳扎。

 

  第三,坚定转型、坚持不懈。坚持以价值创造、业财融合为导向,在工作体系、人才队伍、信息化支持等方面持续不懈地推动会计工作从核算型向管理型转变。

 

  中免公司财务工作中期规划

 

  2009年,在深入分析公司财务工作现状的基础上,围绕公司战略发展方向,中免公司提出了《中免公司财务工作中期规划》,明确集团财务工作定位于“集团化财务管理”,明确集团财务管理的思路和方法,建立统一的财务管理体制,以制度为基础、以文化为纽带、以信息系统为手段,对全集团财务系统实行“人、钱、事、表、账”的全方位、系统性管理,全集团财务“一个账本、一个钱袋、一个系统、一个团队”。同时,制订了落实规划的集团财务管理体制、全面预算管理、经营监控分析、资金集中管理、信息系统建设、财务队伍建设等各个重点任务、推进思路、分步实施计划,从制度和团队入手,以制度立规矩、以机制促执行、以团队保落地,稳打稳扎、不懈推进。在中国国旅集团的正确领导和中免公司经营班子的大力支持下,目前,规划所提出的各项重点任务已经基本完成。

 

  中免公司的具体管理会计实践

 

  (一)全面预算管理

 

  中免公司自2006年开始实行全面预算管理,近几年来一直持续地在预算管理的规范性、深度和广度上进行提升。一是2014年全面修订了《全面预算管理办法》,进一步优化了预算管理的原则、机构、职责分工、编制程序、执行分析与评价、预算调整等机制。二是实行预算全覆盖,经营业务、资产、投融资、成本费用、营业外收支等全面纳入预算,全面、合理做出预算,预算外项目一律不审批、不得开支。三是严格流程,预算调剂、追加预算、新增项目等预算调整事项审批实现流程化、信息化。四是全面落地预算事前刚性约束,预算控制嵌入财务报销系统,所有支出的年度预算分类别、分项目、分部门、分月度分解并在年初一次性进入预算系统,系统进行自动控制,每笔支出必须有对应预算才能提交支出申请,完全杜绝了无预算、超预算、超进度的支出。五是在预算测算和编制过程中,综合运用标杆管理、敏感度分析等方法,合理测算和确定、分解KPI指标,保证预算指标合理、准确、可控。六是以预算指标总控经营业务,经营预算细化到业务单元、经营品类,并与财务报表系统整合,按月全面监控各业务单元和经营品类的营收、毛利、库存、费用等预算完成进度,分析预警、提出对策。全面预算管理已经成为保障中免公司日常运营和绩效管理的核心管理方式。

 

  (二)资金集中管理

 

  中免公司下属企业众多,分布地域广、规模差异大、股权多元化,各下属企业除向总部采购商品、分配股利外,日常资金全部自主管理和使用,集团资金配置不合理、资金和无效占用多、资金运营效益不高的问题突出。针对这一情况,中免公司从2009年开始推行集团资金集中管理,经过两年多的不懈努力,最终全面实现了这一目标。一是建立全面、严谨、规范的资金管理制度体系,明确资金管理的各项内容和要求、权限,对有关资金管理的各方面工作,包括现金和备用金、银行账户、资金收支、对外投资、工程建设、资产购置、资金往来和融资、票据和印鉴、财务安全保卫等,均做出严格细致的规范。二是严格落实各项资金管控措施,对资金实行“高压线”管理,严格禁止下属企业进行资金理财、资金拆借等活动,将下属企业贷款、担保、重大资产购置等重大财务事项的管理权限一律上收至总部;同时,通过培训宣讲、非现场财务监督(报表监控)、现场财务监督(巡回检查)、内部审计、严格奖惩等措施保证制度落地。三是进行银企合作、建设上线统一的资金管理平台系统,按照“合规合情、统筹协调,制度先行、系统配套,先易后难、先监控后集中”的原则,总体规划、周密部署、统筹推进,克服各方面的困难,从2010年4月至2011年3月,分批将所有下属企业的银行账户全部纳入资金平台,实时监控账户资金,按照“核定额度、超额上划”的模式将超额资金上划总部,所有下属企业在资金平台开立内部账户,通过资金平台和银企直联处理资金上收、回拨、调度、计息、结息,“中免资金中心”顺利建成运行。后又进一步优化工作流程和信息系统,实现每日定点自动上划,所有集团内部往来资金全部通过资金中心结算。

 

  截至2015年底,中免公司的集团资金集中度达到95%,远超国资委有关大型央企集团资金集中度的指导水平线,公司抗风险能力和资金保障水平显著提升,形成了各方共赢、规范发展的良好局面。

 

  (三)信用管理

 

  2009年,受金融危机等外部环境影响,中免公司出现了销售应收账款总量偏大、逾期欠款频发、逾期欠款严重的问题,面临很大的资金风险。针对这一情况,中免公司适时出台新的信用管理制度,建立新的管理方式和工作机制。新的制度明确,由公司财务部门负责信用政策的制订、核定和调整,并监控形成客户信用记录,每季度根据客户信用记录重新核定给予其的信用政策,并在信息系统中进行维护。客户发生逾期等不良信用记录时,信息系统自动进行信用锁定,业务部门无法在系统中对该客户该产品线确认生成新的订单。客户某条产品线出现逾期欠款而超过二个月仍未还款的,信用控制方式调整成联动控制,即只要一条产品线存在逾期欠款,该客户所有产品线订单在逾期欠款清理之前全部冻结,直至逾期欠款清理完成。

 

  信用管理进行改革后,在很短时间内即取得了显著效果,并一直严格执行至今。公司应收账款周转次数一直大幅优于行业优秀水平,并且基本消灭了逾期欠款,公司资金风险得到了有效控制。

 

  (四)管理会计报告(内部管理报表)

 

  为了满足内部各级管理和决策机构日益提高的对经营监测和绩效分析的需要,中免公司在2013年对原有的内部分析报表进行了梳理充实,并基于现有信息系统进行专项开发,形成了目前的中免公司内部管理报表(“经营分析报表”)。

 

  内部管理报表(“经营分析报表”)包含22张报表,整合了财务账务、报表、预算系统的当期和上溯2年的历史各项财务和预算数据,包括营收、利润、库存、成本费用、毛利率、周转率、EVA等各项KPI考核指标,细化分解至各业务单元、各经营品类,从多维度、多层次分析各项数据指标、来源结构、波动差异、预算进度等,并设立标杆、提示预警,是融入绩效分析和标杆管理工具、支撑公司绩效管理和经营决策的核心工具,对公司内部管理发挥了重要作用。

 

  为提高报表的实效性,中免公司借鉴台塑经验,经过对报表体系、信息系统、工作流程等的深入论证和优化整合,从2014年8月开始,成功实现次月1日编制出具全套财务报表。同时,同步生成经营分析报表,进一步满足了公司对经营监测和决策的及时性要求。

 

  (五)财务共享服务中心

 

  财务共享服务的本质目的是运用先进的信息系统,整合内部财务资源,将分散的、共有的财务职能集中到企业总部,发挥集约效益。共享的主要职能包括日常账务处理、报表、资金、税务,以及与之相配套的人员和机构集中,其中账务处理的最主要方面是对各企业日常费用报销和资金支付的集中化、流程化的处理,也是目前各大型企业集团推进财务共享服务的基础和核心工作。

 

  2013年,中免公司已经建立了以用友NC系统为核心的统一的账务处理系统(NC)、财务报表系统(久其)、资金集中管理平台系统(九恒星),以这三个平台为支撑实现了全集团一个账本、一套报表、一个资金池,财务共享服务的总体框架要素已经具备。但是,生成账务和报表的过程以及财务机构和人员仍然是分散式的、尚未集中。同时,从公司的集团管理需要看,总部已经实现了对集团内各企业主营业务的统一结算和资金共享集中,但对各企业日常资金支出尚没有统一管控。对各企业日常资金支出流程化处理、集中管控,既是财务共享服务的基础功能,也是完善集团化管控的重要一环。

 

  因此,中免公司把对各企业日常资金支付职能规范化、流程化线上处理,作为建设财务共享服务的突破口。经过对公司所有日常费用报销和资金支付的单据类型整理、每类支出流程整理、审批权限整理、组织架构和人员匹配、预算收支匹配、核算科目匹配、支付方式设定、信息系统设计和开发、各系统衔接整合、银行线上支付测试等各项工作,历经约8个月的时间,中免公司于2014年6月在本部成功上线运行网上报销系统,顺利实现对所有日常费用报销和资金支付的预算控制、单据流、审批流、资金流全部上线并自动进行账务处理,完全实现了资金支出的制度流程化、流程表单化、表单信息化,并在2014年底进一步推广至15家下属企业。

 

  2015年开始,按照中国国旅集团的统一部署,全面铺开财务共享服务中心建设。得益于中国国旅集团对财务共享服务的顶层设计和全面统筹以及中免公司前期工作的基。?015年底,中免公司率先在中国国旅集团内基本完成财务共享服务中心建设,网报系统、账务系统、资金系统等信息系统成功切换。

 

  (六)人才队伍建设

 

  正如财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》所提出的“4+1”管理会计有机发展模式中对推进管理会计人才队伍建设的重视一样,《中免公司财务工作中期规划》明确提出,要打造一支具备专业的职业素养和道德操守、具有鲜明的中免公司文化特点和凝聚力的财务队伍。按照这一目标,除制订出台《财务员工手册》、对财务队伍进行日常培训和管理外,中免公司借鉴财政部的全国会计领军人才培养计划,在2011年出台了《中免集团优秀财务人员暨“中免会计英才”选拔和培养方案》,方案明确了“中免会计英才”的选拔、培养、考核、使用等各项机制安排,着眼于通过选拔和培训,夯实骨干人才的基础理论、提升知识结构、更新观念、拓展视野,发挥骨干人才在财务工作中的推动和辐射作用,形成中免财务人才梯队,促进全集团财务人员综合能力和财务工作质量的全面提高。从2011年至2014年底,一共分四批从中免集团260多名财务人员中选拔和培养了31名会计英才,这些会计英才在自身素质和能力得到大幅提升的同时,在促进本企业财务工作质量提升、参与总部财务管理、辐射带动薄弱单位财务工作等方面发挥了重要作用。

 

  (七)信息系统建设

 

  经过多年的不懈努力,中免公司建立了以用友NC系统为核心的业务财务一体化信息系统。具体表现在以下几个方面。

 

  在账务方面,所有企业的全部账务都在总部NC系统服务器上,每个企业是NC上的一个账套,全集团一本账。

 

  在业务方面,总部通过NC进行业务财务一体化处理,同时,NC与库存管理系统、下属企业零售系统对接,下属企业零售系统再与各自企业NC账套对接,形成了业务闭环。

 

  在报表方面,久其财务报表系统与NC对接,自动从NC取数生成财务报表,整合财务报表和预算报表,生成经营分析报表,用于经营监测分析和绩效考核。

 

  在资金方面,通过资金系统集中了所有企业的银行账户,实时监控资金状况,并按照“核定额度、超额上划”的模式每日定点由系统自动将下属企业银行账户资金上划总部,并与NC对接,建立了资金上划、回拨、调度、货款结算、股利分配、其他结算、计息结息等的资金业务闭环。

 

  在事项方面,统一通过ECP进行网上办公,本部和下属企业的重大资金、资产、预算等财务事项通过ECP、按照固定流程和权限履行审批程序,实行集中管控。

 

  努力方向

 

  尽管经过多年的不懈努力,在中国国旅集团的正确领导下,中免公司在管理会计上积极实践,在全面预算管理、资金集中管理、财务共享服务、人才队伍建设和信息系统建设等方面做了一些工作,并取得了一些经验。但是,我们仍清醒地认识到,这些与管理会计的体系化高标准要求还有很大差距,需要继续努力。

 

  第一,进一步实现业财有机深入融合,推动管理会计功能的有效发挥。进一步推动业财融合是实现管理会计功能的基。?壳拔颐堑娜诤铣潭然乖对恫还。2016年公司已经计划对业务流程进行梳理咨询,开发更新业务操作系统,将在品类(单品)预算嵌入业务操作系统、业财同步处理和分析预警、按事业部和以商品为主线进行内部独立核算等方面深入研究和论证,适时推进和落地。

 

  第二,进一步整合改造目前的信息系统,需要在全局层面谋划信息化规划和信息系统整合及其功能设计,满足从业务操作到决策支撑等各层次的管理会计有效应用需要。

 

  第三,深入研究现有的财务机构和岗位设置、财务人才队伍及其知识结构等在财务共享服务和推进管理会计体系建设的环境下,如何进行改革、整合和提升。

 

  我们也热切希望财政部能在全面推进管理会计体系建设的指导意见的基础上,尽快出台各项具体指导意见,组织大范围、多层次的管理会计实践交流,推动企业探索创新,因地制宜地建立适应企业自身需要的管理会计模式,促进管理会计大提升、大发展!